样困境的人，我将分享以下我用来引导有关文化变革对话的问题。
我们想要实现什么？
首先，通过思考您希望实现的具体结果来确定您的目标。考虑一下您工作的最终结果——您如何知道您已经成功了？您将如何获得成功？谁将参与确保成功？
愿景或高层次目标是项目的重要组成部分。但是，如果您只是想让团队就想要实现的目标达成共识，请从目标开始。通过目标，您应该清楚地说明将要完成什么、由谁完成以及何时完成。
定义目标可能表明，改变流程或程序将针对您团队的真正问题。通常，在我们花时间讨论目标之后，我们会更加关注运营变革，而不是彻底改变影响人们在工作中行为方式的共同价值观和信念（即文化）。
请记住：从战术、目标层面开始规划往往比从愿景层面开始规划更容易。当你与持有不同意见的多人一起工作时尤其如此，因为每个人心中的目标可能都不同。
是否已在进行一些努力来帮助我们实现目标？
您的组织中很可能充满了富有创意、深思熟虑的员工。考虑如何最大限度地发挥他们当前的工作，而不是寻找新的解决方案。如果您培养已经产生影响的努力，那么您可能会以一种推动您所寻求的文化变革的方式吸引员工。
您可能会听到这样的话：绩效管理不是我们文化的重要组成部分，因此员工表现不佳。您可能不知道的是，一些主管正在有效地管理绩效标准，但这种做法需要更广泛地应用才能真正产生影响。如果你可以利用一些行之有效的东西，那就去做吧。正如他们所说，不要重新发明轮子。
探索和巩固组织内部良好运作的一种方法是利用欣赏式探询 (AI) 方法， 沙特电话 该方法侧重于加速成功的组织实践或行为。如果您要部署该方法，您不会问：“主管做错了什么？”，而是会问：“主管在哪些方面有效地管理绩效，我们如何才能做得更好？”
如果人们了解更多的话，他们的行为会有所不同吗？
我们常常认为，我们需要改变文化才能影响员工的行为。但事实上，我们并没有明确传达期望，也没有强化我们希望看到的行为。
许多组织挑战源于缺乏意识。这基本上意味着沟通不够频繁或不够有效，无法影响目标受众。这是我们永恒的沟通挑战。
考虑一下你的受众被告知了什么，如何告知以及由谁告知。想想管理层是如何强化这一信息的，如果有的话。你可能会发现你真正需要的是一个战略计划，它取决于组织领导者清楚地解释他们希望看到的变化。
定义文化变革
行为专家将文化描述为一种人们感觉与之息息相关的共享价值体系。影响人们的价值观需要付出相当大的努力。改变政策或程序通常是更容易实现的目标。
现在，我并不是说较小的变化不能影响更广泛的文化变化。然而，前麻省理工学院教授、组织文化思想领袖埃德加·沙因 (Edgar Schein) 指出，行为以及驱动这些行为的信念体系必须融入组织结