为什么要推行它？
我们必须推动项目计划和项目管理的发展，原因有以下几点：
通过让即使是很小的项目也对批评者和支持者完全透明，恢复公众对联邦政府实际成功进行 IT 投资的能力的信心，
在生命周期的早期阶段让公众参与进来，此时变化的影响和成本最小，
在生命周期的早期阶段更广泛地与主题专家合作，以便他们能够为投资做出最大贡献，最后
消除歪曲、掩盖或模糊项目真实情况以逃避公众、国会和特殊利益集团监督的机会（和诱惑）。
在我们进一步探讨谁可以真正实现这些目标之前，让我们逐一分析这些原因。
恢复公众信心
无论我们相信政府规模更大还是更小，我们至少应该相信政府所做的一切确实有效。然而，盖洛普发现，截至 2016 年 1 月初，只有 34% 的人对政府的运作情况感到满意或非常满意。此外，我们认为每花费一美元的税收中有超过 51 美分被浪费了，73% 的人认为私营部门比政府更有效率。
公众对联邦公务员的信心不足不仅创下33% 的新高，而且这些联邦公务员中只有 35% 的人对自己部门或机构保护信息系统免受网络入侵的能力有信心或非常有信心（两年内下降了 30%）。显然，在 healthcare.gov 和 OPM 未能保护数千万份安全记录等一系列 IT 灾难发生后，公众对联邦技术的信心处于历史最低点。
虽然扑灭 IT 灾难火灾可能是第一步（美国数字服务局已经采取了这一措施），但我认为恢复公众信心的下一步必须是首先实施防止此类灾难发生的流程。为了确保公众完全了解并及时了解我们的 IT 投资（并确保它们不会导致另一场灾难），他们必须展示完全透明的计划和项目管理：无论我们选择何种详细程度，我们都会一眼就看出来，而不是直到看到才知道。我们以前被不准确的仪表板欺骗过，而今天仍然不可靠的仪表板的更新让我们无法获得足够的信息——只有实时、真实的项目才能重建信心。
尽早与利益相关者接触
项目管理协会《项目管理知识体系指南》（PMBOK）第 13.3 节明确指出了尽早让利益相关者参与的重要性：
利益相关者影响项目的能力通常在初始阶段最高，并随着项目的进展而逐渐降低。（位置 7212，Kindle 版）
如果从一开始到整个开发过程中， healthcare.gov都向公众提供完整的详细信息和透明度，那么网站会是什么样子？可以肯定的是，许多人（如果不是大多数人）不会使用这些信息。但那些使用这些信息的人可能有机会发现导致发布失败的缺陷。至少，直到项目走向悬崖之前，我们都不会相信联邦 IT 仪表板上的“全绿”指标！
当然，要避免悬崖，仅仅透明的项目管理是不够的——还需要本博客系列的其他三个主题。但尽管如此，传统的项目管理工件、时间表、资源和挣值指标在早期就已经发出了如此多的警告，以至于我们永远无法接近（更不用说越过）失败的悬崖。
招募主题专家
我们将要讨论的所有四个信封都有自己的主题专家社区。在认证专业知识方面，计划和项目管理可能名列前茅，项目管理协会(PMI) 在全国范围内推动标准和认证，并与项目管理协会(APM)争夺全球领导地位，每个联邦 IT 项目的透明项目管理站点除了主题领域专家（例如医疗保健、劳工、商业等）外，还将吸引大量流程专业知识。
PMBOK 继续指出，与当前的联邦 IT 仪表板不同，这必须是一个双向的过程：
项目经理负责吸引和管理项目中的各个利益相关者，并可根据需要要求项目发起人提供协助。积极管理利益相关者的参与可降低项目无法实现其目标和目的的风险。（Loc. 7212，Kindle 版）
PMBOK第13.3.1.1节继续说：
利益相关者管理计划为各利益相关者如何最好地参与项 尼泊尔数字 目提供指导。利益相关者管理计划描述了利益相关者沟通所使用的方法和技术。（同上）
从实际角度来看，这种方法要求实施利益相关者关系管理 (SRM) 实施 - 典型 CRM 实施的专门版本。利益相关者的分类以及响应的调节肯定会带来更高的通信资源成本，但与失败成本相比，这些成本将具有可定义的价值。
消除不透明度
我已经亲眼见证了最后一个原因的阴险影响，因此我再怎么强调也不为过。PMI 道德与职业行为准则规定了项目经理的强制性和期望性行为。所有 PMI 成员和 PMI 认证的项目管理专业人员都必须遵守这些准则。第 5.3 节“诚实强制性行为”中有第 5.3.1 节：
我们不会参与或纵容旨在欺骗他人的行为，包括但不限于做出误导性或虚假陈述、陈述半真半假的事实、提供断章取义的信息或隐瞒如果知道会导致我们的陈述具有误导性或不完整的信息。
只有消除不透明性才能消除潜在的背景和隐瞒陷阱，即故意“歪曲事实”和事实遗漏，这些都必然会导致违反道德和职业行为准则。利益相关者管理和沟通计划是制定和管理此类沟通的路线图，而不是为了自我辩护或以牺牲全部真相为代价指责他人的蓝图。
如何突破极限
如果不先建立项目管理办公室，联邦政府就无法有效地推动 IT 投资组合、计划和项目管